Banner


Uçtan uca tedarik zincirinde kurumsal hizalanma
Serhat Akgül-Watsons Türkiye Tedarik Zinciri Direktörü




Watsons20 sene, 3 ülkede perakende sektörünün gıda, hızlı giyim ve sağlık ve güzellik kısmında uçtan uca tüm tedarik zinciri süreçlerinin sorumluluğunu aldım. Bu yazıda uçtan uca tedarik zincirinde kurumsal hizalanma konusuna değineceğim. 
Dünyada pandeminin hızlandırdığı düşünülen dijital dönüşümden tedarik zinciri de payını almaktadır. Nasıl ihtiyaçları tanımlanmayan geleneksel bir lojistik operasyonunda, tedarik planlama süreçleri ya da hizmet, ürün satınalma operasyonları dijitalleşemez ise, süreçleri tanımlı tedarik zinciri fonksiyonlarında da kurumsal bir hizalanma olmadan teknoloji, süreç bilgisi, ölçek, teknik know how vb tüm hızlandırıcılara rağmen başarılı bir dönüşüm gerçekleştiremez. 
 
KİMİN UÇTAN UCA TEDARİK ZİNCİRİ?
 
Tedarik zincirini bir tıp uzmanlığı gibi görüyorum. Tek bir tedarik zinciri olmadığı gibi tanımda adı geçen uçtan uca kısmının da tanımlandığı kapsama göre evrensel bir yönü yoktur.  Örneğin bugün iş ilanı veren şirketler eğer üretim ağırlıklı ise, fabrikada inbound tarafında tecrübesi olmayan adayları değerlendirmeye almıyor. Bunun gibi e-ticaret deneyimi olmayan bir aday sınır ötesi operasyonda değerlendirilemiyor.
 
STRATEJİK İTHALAT BAŞKANLIĞI
 
Tüm perakendeciler için ister ürünlerin tamamı ithal olsun, isterse ithalat oranı yüzde 30’larda olsun, genellikle hem çalışan kadrosunun sınırlılığı hem çoğunlukla en çok müdürle temsil edilen bir departman olması açısından stratejik ithalat başlığını çok anlamlı buluyorum. 
Pandemi ile birlikte ithalat departmanımızın stratejik önemi çok arttı. Özellikle Süveyş Krizi ya da Amerika’da talebin patlaması ile Çin konteyner havuzunun Amerika’ya kayması ve arzın daralması nedeni ile navlun fiyatları konteynerler için 1000 dolarlardan 17 bin dolara kadar çıktı. Bunun etkileri büyük oldu;
•Konteyner fiyatları 17 kat arttı
•Kurlar 3 kat arttı
•İthal ürün maliyetleri rekabet edemez hale geldi
•Yükleme ve toplam ithalat süresi 2-3 haftalar seviyesinde arttı
 
“Bunlar olurken organizasyondaki ticari ekipler, finans ve tedarik zincirinin silo halinde değil de daha çok işbirliği yapması zorunlu hale geldi.” 
 
Örneğin finans kurdan etkilenmemek için hedge yöntemini kullandı. Ya da ticari ekipler artan ürün fiyatlarına göre medya yatırımlarını tekrar gözden geçirdi. Bu örnekte ithalat departmanın tanımını uçtan uca şirket satış ve karlılığını süren bir departman olarak ele alırsak, başat bir aktör olduğunu söyleyebiliriz.
 
PLANLAMA PRENSLİĞİ
 
Günümüzde şirketlerin tedarik zinciri departmanlarının fonksiyonları farklı olabilir. Örneğin sadece hizmet satınalması ve lojistik operasyonu yöneten bir departmanda bu adla tanımlanabilir. Başka bir şirkette ise planlama lojistik ithalat ve hizmet satınalması yöneten departmana da tedarik zinciri denebilir. O nedenle departman tanımlarının da evrensel bir durumu yoktur.
Planlama departmanı ve planlama know-how’ı bir tedarik zinciri profesyonelini joker kapsama sokabilir. Çünkü bütün şirketler planlamayı iyi bilen bir kişinin, tüm süreci uçtan uca yönetebileceğine güvenir.
Tedarik zincirinin en üstünde ya da Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisinin en üstündeki üçgeni hayal edelim, planlamaya prenslik deme nedenimiz tam da bu. Çünkü stratejik ve tüm şirketin alım ve satışına birebir etkisi bu departmanda oluyor.
Tedarik zincirinin de sağlığı, planlamanın ne kadar başarılı olduğuyla ölçülüyor. Örneğin tahmin doğruluğu arttığı sürece hem tedarik ilişkileri yönetimi hem mağaza rafları doluluk oranları ve müşteri memnuniyeti hem de stoğa bağlanan kapitalin dengeli olması açısından nakit akışına çok olumlu katkı veriyor.
Planlama işi sadece tedarik zinciri departmanlarına bırakılamayacak kadar stratejik ve önemli. Çünkü iş planı, şirket planı, bir perakendecinin ticari planı,  planogram planları ve pek çok plan ancak işbirliği ve kurumsal hizalanma olduğu sürece başarılı sonuçlar verebiliyor.
 
LOJİSTİK TEŞKİLATI
 
Uçtan uca lojistikte depo ve nakliye operasyonlarını birbirinden ayırmamız çok zor. Genelde çok zor zamanlarda, maliyetlerin dramatik arttığı (mazotun 7 liradan 30 liraya tırmanması gibi) ya da satışların önemli miktarda düştüğü (haftasonu AVM’lerin kapalı olduğu pandemi dönemi) dönemlerde işbirliği ihtiyacı içgüdüsel olarak artar.
Bu dönemlerde ertelemeler (postponement) sevkiyat sıklıklarının düşürülmesi (yani araç doluluklarının artırılması), toplu sözleşme işbirlikleri gibi diğer departmanlarla uçtan uca ürün karlılığını artırıcı hizalanma toplantıları ve projeleri zorunlu hale gelir.
Bunun için çok kişiye dokunmanız, sohbet etmeniz, daha çok bilgiyi talep etmeniz, almanız ve değerlendirmeniz gerekir. Her bir buluşma çok değerli bir istihbarat ve iş görüsü haline gelir.
 
“Uçtan ucanın herhangi bir şirkette neresinden tutarsanız onun içinde de bir uçtan uca mutlaka vardır.”
 
HİZALANMA
 
Aktif dinleme, vakit ayırma, el sıkışma, aynı sayfada olma, antant kalma, fedakarlıkta bulunma (trade-off) gibi sıkça duyduğumuz kavramların her biri hizalanmaya hizmet eder. Daha başarılı şirketlerin daha az başarılı şirketlere göre mutlaka pek çok farklı yönü vardır. Ancak hizalanma özelinde düşünecek olursak bu şirketler kocaman olan gemilerine üst yönetimden başlamak üzere çok daha iyi yön veriyorlar. Verdikleri yönü de şirketin tüm çalışanlarına indirerek o yönde geminin sapmamasını sağlıyorlar. İletişim kurmadan, diğer departmanlarla işbirliği içerisinde işleri yürütemediğiniz sürece hiçbir karizmatik yönetici ya da takım şirkete istenilen katkıyı veremez ve başarılı sayılamaz.
 
TAHMİN DOĞRULUĞU VE GOOGLE MAPS ÖN GÖRÜLEMEZLİĞİ
 
Bugün tüm araç verilerine, dünya haritasına ve GPS verilerine sahip Google Maps dahi iş çıkışı eve gidiş sürelerini zaman zaman %20 hata ile hesaplıyor. Analitik veri yeni değişen durumlara karşı çevik kalamıyor. Burada imkan olsaydı herkesin o günkü planları gibi verilerek sahip olarak araç durumları çıkarılabilirdi. 
Sonuç olarak, tedarik zinciri hiçbir zaman olmadığı kadar hizalanmaya ve uçtan uca düşünmeye ihtiyaç duyuyor. Bugün pek çok şirket özellikle e-ticaret alanında pandemi dönemindeki yüksek büyümelere dayanarak pek çok teknolojik yatırım yaptı. En hızlı teslimat yapan şirketler dahi karlılık savaşı veriyorlar. En temel sebeplerden bir ise yatırım yapma kararı alan ya da vizyon sahibi kişilerin bu fikirlerini kurum içerisinde uçtan uca olgunlaştırmaması ya da istişare etmemesi. 
Herkese birbirini daha çok dinleyen, daha cross-functional çalışan, kurumsal kaynakları daha ekonomik kullanan bir inovasyon ve dönüşüm dilerim.
 
 
 



SEKTÖRLER VE LOJİSTİK

  • Otomotiv
  • Enerji
  • Gıda
  • Akaryakıt
  • Tekstil
  • Kimya
  • İnşaat
  • Lastik
  • İhracat