Rekabetçi tedarik zincirinde maliyet yönetimi
M. Emre Çaptuğ / Caplogs – Tedarik Zinciri Tasarımı / Kurucu Ortak




emre_captugGlobal ekonomik ortamda piyasalar karmaşık sistemler ile yönetilse de, başarıya ulaşabilmenin en basit yolunun iyi ve kararlı maliyet yönetimi olduğunu vurgulayan M. Emre Çaptuğ, “Maliyet yönetimi bizim iş yapma biçimimizin bir yansımasıdır. Bu yansıma tüm süreçlerimize etki eder. Kendi süreçlerimizi ve tedarikçilerimizi iyi yönetebilirsek, bütünsel bir maliyet yönetim sistemi oluşturabilir ve rekabetçi tedarik zincirinin teşkil edilmesine liderlik edebiliriz” diyor. 
 
1- “Maliyet” artık işletmelerimiz için oldukça önemli bir mücadele alanını oluşturuyor. Peki firmalar maliyetlerini nasıl azaltabilirler? Bunun için nasıl bir yöntem izlenmeli?
Global ekonomik ortamda piyasalar karmaşık sistemler ile yönetilse de, başarıya ulaşabilmek için yöntem aslında çok daha basit. İyi ve kararlı maliyet yönetimi. Dikkat edilirse maliyetleri “düşürmek” değil “yönetmek” vurgusunu yapmaya gayret gösteriyoruz artık çünkü maliyet düşürme projeleri işletmeler tarafından sınırlı bir zaman dilimi içerisinde gerçekleştirilip, ardından kendi haline terkedilen bir kavram olarak algılanıyor. Diğer taraftan yüksek teknik kapasite ya da kısa bir süre zarfında odaklanılarak yapılan projeler ile maliyeti düşürmek çok zor değil ancak yönetmek için işletmenin tüm unsurlarının katılımcı olması gerekir. Bir başka deyişle maliyet tasarruflarına bütünün küçük parçalarından başlarken maliyet yönetimini bütünsel olarak sergilemek elzemdir. Öte yandan maliyeti tanımlamak istediğimizde birçok teknik anlatıma ulaşmak mümkün ve bu anlatımların hepsi birbirinden değerli. Benjamin Franklin ise bundan yüzyıl kadar önce maliyet tanımlamasını çok anlaşılır bir şekilde yapmıştı. Para=Zaman. Ya da hepimizin bildiği şekli ile vakit nakittir. Dolayısı ile zaman bazlı yönetim modeli bizleri geleneksel kalıplarımızdan uzaklaştırmak için iyi bir araç olacaktır.
 
2- Zaman ve maliyet kavramlarını nasıl ilişkilendirebiliriz? İşletmeler zaman ile maliyet ölçümünü ya da yönetimini nasıl yapabilecekler?
Kullanılan kaynakları ürün ya da hizmete dönüştürme hızımız, kârlılığımız üzerinde son derece etkilidir. Müşteriye ulaşmadan firma içerisinde yavaş bir şekilde ya da iki ileri bir geri mehteran düzeninde ilerleyen kaynaklar kazançlarımızı tehdit ederler ki bu kaynaklar, kullandığımız hammaddeler, enerji, ekipman, insan vb. farklı şekillerde süreçlerimize etki eden unsurlar olabilirler. Biraz daha somutlaştırabilmek için bir örnek üzerinden ilerleyelim. Üretim yapan bir firma olarak depolarımızda hammadde stokluyoruz. Bu stok miktarının ve değerinin maliyetlerimiz üzerindeki etkisi tartışılmaz. Peki mevcut stoklarımız üretimimiz için ne kadar yeterli? Başka bir deyişle biz bu hammaddeyi ne kadar süre sonra kazanca çevirebileceğiz? Bu miktarın oluşmasına etki eden tüm unsurlar bizim hammadde maliyetlerimize etki eden unsurlardır. Satış yapan birimlerimizin süreçleri ve tahmin yetenekleri, malzeme temin süreçlerimiz, kalite güvence sistemlerimiz, tedarikçimizin üretim yetenekleri, nakliye süreç ve süreleri, gümrük vb. diğer etkenler, depolama ve envanter kalitemiz, üretim planlama yeteneklerimiz, doğru üretim yapabilme kabiliyetlerimiz, ürün kalitemiz, bitmiş ürünleri depolama ve sevkiyat süreçlerimiz. Görüyoruz ki işletmemizin kendi değer zincirindeki süreçlerin yönetimi stok miktarımızı belirliyor, her bir adım stok yeterlilik sürelerine zaman eklemeye başlıyor. Piyasa değişkenlikleri ve tedarikçilerimizin reaksiyon süreleri de stok miktarımıza etki etmeye başladığında stok yeterlilik süreleri yukarıya doğru tırmanmaya başlıyor ve belki de birkaç ay sonra üretim hattına alacağımız malzemeleri depolarımızda stoklamaya başlıyoruz. 
 
Farklı bir örnek üzerinden de bakarsak, üretimde yaşanan kalite problemleri, hatalı ürünlerin tamir edilerek müşteriye ulaştırılmasını gerektirebilir, bu durumda üretim sürecimiz uzamıştır hatta bu süreçlere yan süreçler eklenmiş ve ürünün birim maliyeti üzerinde etkili olmuştur. Bu işlem tek bir ürünün maliyeti üzerinde değil bu ürünü takip eden diğer ürünlerin de gecikmelerine neden olmuş ve maliyetlerini arttırmıştır. Bu maliyetleri ya sineye çekerek kârımızdan feragat ederiz, ya da kendi hatalı işleyişimizi müşterimize yansıtmaya çalışırız. Bu yansıtmanın sonuçları taraflar açısından olumlu olmayacaktır. Örnekleri vakalar ile arttırmak mümkün ancak maliyeti sadece para olarak ölçmek yerine harcanan zaman olarak ölçmeye başladığımızda maliyeti azaltmayı değil yönetmeyi başarabiliriz.
 
3- Firmalar maliyet yönetim faaliyetlerini kendi yapıları içerisinde nasıl organize edebilirler? 
Maliyetleri anlayabilmek ve yönetebilmek için 5 temel aşama mevcut. Stratejiyi belirlemek bunların ilki. Bu aşamada firma politikalarının belirlenmesi ve yayılımı gerçekleştirilir. İkinci olarak mevcut durumu anlamak için yapılacak “tarafsız” ve “cesur” analizler gelir. Üçüncü aşama ise standartlarımızı belirleme aşamasıdır ki bu dönem tüme varan yani büyük resme hizmet eden iyileştirme projelerinden teşkil edilir. Dördüncü aşama “Sürdürülebilir” olma aşamasıdır, bu aşama standartları koruyabilmek için maliyet kontrol sistemlerini süreçler içerisinde adapte etmek olarak nitelendirilebilir. Maliyet yönetimi bu aşama ile başlar. Ulaşılacak son nokta ise “Sağlamlık” aşaması diyebileceğimiz işletmenin tüm unsurlarının maliyet yönetimini benimsediği ve uyguladığı aşamadır.
 
4- Bu beş temel aşamanın maliyet yönetimi ile bağlantısı nedir? Bu aşamaların tamamlanması ile nasıl bir sistem kurmuş olacağız?
Strateji hedefleri yaratacaktır. Hedefler standartları belirler, bu standartlar süreç kontrol göstergelerini yani KPI’ları ortaya koyar. KPI sonuçları da standartlarımızdan sapmalarımızı gösterir ve iyileştirme aksiyonları gerektirir. Planlanan aksiyonlar ise, gözden geçirme ve geri bildirim talep eder. Bu dinamik döngü de maliyet yönetim sistemimizi oluşturur. Bu yönetim sistemi tek bir işletme ile sınırlı kalmadan, tedarik zinciri içerisindeki tüm firmalar tarafından uygulanmalıdır. Bu uygulama klasik bir kopyala yapıştır şablonu ile olmamalı ancak temel prensipler dâhilinde, firma kültürüne göre özelleştirilerek adapte edilmelidir. Öte yandan tedarik zinciri dendiğinde akla ilk olarak lojistik faaliyetler gelir, farkında olmamız gereken ise tedarik zincirinin sadece lojistik demek olmadığıdır. Global yönetim sistemlerine baktığımızda Tedarik Zinciri yöneticilerinin sorumluluğu malzeme temini ile başlamakta, nihai ürünün teslimine kadar devam etmektedir. Lojistik faaliyetleri vücuda kan pompalayan ve organların işlevlerini sürdürmesi için hayati olan ihtiyacı sağlayan kalp ve damar sistemi olarak nitelendirebiliriz. Bu sistemin çalışmaması işlevlerin yitirilmesine yol açar. Öte yandan maliyet yönetimi işletmenin beyni olarak nitelendirebilir. Bu planlı çalışan beyin tüm vücut fonksiyonlarını yönetirken sürekli gelişime açık bir yapıdadır ve bilgi ve tecrübe ile gelişir. Ancak daha önce de belirttiğimiz gibi, beynin de çalışması için de ihtiyaç duyulan girdileri sağlayan dolaşım sistemimizdir.
 
5- Strateji belirlemek ile neyi vurgulamaya çalışıyoruz?  
Her şeyden önce varmak istediğimiz noktayı belirlemek lazım. Buna vizyonumuzu belirlemek diyebiliriz. Vizyonumuzu ortaya koyduktan sonra da stratejiyi belirlemek ilk nokta olmalı. Bunlar olmadan yapılacak bir başlangıç bir iyi niyet gösterisinden öte gidemez. İlk adımda mutlaka yapılması gereken, içerisinde bulunulan durumun farkına varabilmek yani kendimizi iyi bilmek ve maliyetlerin süreçlerin hangi noktalarında oluştuğuna bakmak olacaktır. Dikkate alacağımız tüm unsurları iyi bilmemiz gereklidir. Pazarın durumu, finansal enstrümanların yapısı, tedarikçilerimiz ve tedarik zincirimizin dinamikleri gibi maliyetlerimize ve rekabet gücümüze etki eden unsurların tanımlaması. Diğer bir konu da önce kendimize karşı dürüst olmak ve birçok firmada tanık olduğumuz “beş sene içinde dünya lideri olup, dünyanın en mutlu müşterilerini” yaratmak eksenli sadece kâğıt üzerinde kalacak vizyonlar ile yola çıkmamak olacaktır. Strateji ve vizyonu anlatan tanımlamalar ayakları yere basmayan niyet kelimelerinden oluşuyorsa yeniden başa dönmek ve biraz daha düşünmek daha faydalı olacaktır. Savaş sanatı kitabının yazarı Sun Tzu bir savaş için strateji ve taktiklerin ne kadar hayati olduğunu yüzlerce yıl önce çok net ve anlaşılır bir şekilde anlatmış; “Stratejisi olmayan taktik zafere giden en yavaş yoldur, taktiği olmayan strateji ise yenilgiden önce koparılan yaygaradan ibarettir.”  “Sonuçta, düşmanı ve kendinizi iyi biliyorsanız, yüzlerce savaşa girseniz bile sonuçtan emin olabilirsiniz. Kendinizi bilip, düşmanı bilmiyorsanız, kazanacağınız her zafere karşın yenilgiyle de tanışabilirsiniz. Ne kendinizi ne de düşmanı bilmiyorsanız sizin için gireceğiniz her savaşta yenilgi kaçınılmazdır.” 
 
6- Birçok firma bu aşamaları gerçek hayata adapte etmek konusunda zorluk çekiyorlar. Gerçek hayata uygulanması nasıl yapılacak?  Nereden başlamak gerekli? 
Maalesef birçok işletme maliyet tasarrufu dendiğinde kendi süreçlerine tarafsız bir gözle bakmaktan çekiniyor ve işin kolayına kaçarak sürekliliği olmayacak kısa vadeli önlemler almaya başlıyor. Kapıdaki güvenlikçi sayısını iki kişi azaltmak, iş seyahatlerini iptal etmek, eğitim giderlerini kısmak gibi palyatif önlemler, maliyeti yönetemeyen firmaların plansız davranışlarının sonuçlarıdır. Giderleri yönetmek ve maliyetleri yönetmek arasındaki farkı iyi anlamak gerekir. İş yapma biçiminizi, bir başka deyiş ile süreçlerimizi iyi yönetemediğimiz zaman maliyetleri kontrol altına almak çok zor olacaktır. Bu yüzden ilk başlangıç noktası süreçlerimizi iyi ve tarafsız olarak analiz etmektir. Mevcut durumu anlayabilmek için yapılacak bu analizlerin ise mutlaka ama mutlaka işin gerçekleştiği sahalarda gözlemler yapılarak yapılması gerekir. Aksi takdirde sağlıklı bir veri elde etmek mümkün olmaz. Bu arada sürekli olarak “Aslında hep böyle değil ama bugün nedense bu şekilde olmuş.”, “Bana işimi öğretmeyin, bu iş yıllardan beri bu şekilde yapılıyor.” tarzı tepkilere de göğüs germek gerekecektir. Sürecin gerçekleşme aşamalarını dikkatle gözlemleyerek kayıt altına almak, maliyetler üzerinde etkili olan gereksiz faaliyetlerin ayıklanabilmesi için önemli bir adım olacaktır. Basit bir ipucu vermek gerekirse, gerçekleşen herhangi bir sürecin birbirinden farkı şekillerde tanımlanan metotları varsa ve bu gerçekleşme şekilleri belirli kişi ya da kişilerin tecrübelerine bağlı yürütülebiliyorsa, ilk olarak “standart” bir iş yapış biçimini tanımlamakla işe başlayabilirsiniz. Dikkat edilmesi gereken husus ise ilk adımda “ideal” durumu tanımlamak değil, işimizi gerçekleştirebilmek için bizlere kılavuzluk yapacak basit bir standart ortaya koyabilmektir. Bu standart tanımlaması mutlaka en önemli “maliyet” unsuru yani “zaman” ile desteklenmelidir. Belirlenen standartlardan sapmalar ilk iyileştirme konularınızı masanızın üzerine koyacaktır.
 
7- Bu analizleri yaparken nelere dikkat etmeli? Nasıl davranılmalı? Hangi verileri değerlendirmeliyiz?
Daha önce de bahsettiğimiz gibi ikinci ve üçüncü aşamalar maliyet yönetiminden ziyade maliyet tasarrufu aşamalarıdır ve farkında olmamız gereken maliyet yönetim sistemimizin temellerini atmakta olduğumuzdur. Bu temeller ne kadar sağlam şekilde atılırsa maliyet yönetim sistemimiz de o kadar efektif ve sürekli olacaktır. Bu işi işletme çıkarına yaptığımızı unutmadan açık ve dürüst bir şekilde tüm akışı inceleme altına almalıyız. Kişiselleştirmelerden uzak durmalı ve herkesin, özellikle de süreç sahiplerinin tecrübelerini dinlemeliyiz. Süreci incelemeye sondan başlamalı ve başa doğru ilerlemeliyiz. Baştan sona doğru ilerleyince, müteakip süreçlere aktarılan aksaklıklar çoğunlukla gözden kaçırılır ancak tam tersi yönden ilerlendiğinde, her bir faaliyetin ayrı ayrı sonuçlarını dolayısıyla olumlu ve olumuz tüm etkilerini görme şansını yakalayabiliriz. Örneğin bir üretim sürecini inceleyecekseniz bitmiş ürünlerden hammaddeye doğru ilerlemek en sağlıklısıdır. Bilgi akışı ise bir başka önemli konudur. Bilgi hangi iletişim kanallarından nasıl bir hız ve kalite ile akmaktadır. Bu konu oldukça önemlidir zira faaliyetlerin içerisindeki birçok aksaklık hatalı bilgi iletişiminden kaynaklanır. Kaynak kullanımının zaman ile bağlantısını kurmak için matematiksel yaklaşımın belirlenmesi önemlidir. Örneğin elimizdeki hammadde ve mamul madde miktarını adet ya da para cinsinden takip etmek yerine yeterlilik süresi cinsinden takip edersek çok daha doğru olacaktır. Stoklarımızın toplam yeterlilik süresi sabit tutulabilir ancak miktarı ve değeri piyasa değişkenliklerinden etkilenecektir. İşletme faaliyetlerinin planlanmış olan bütçeler ile uyumunu da mukayese etmek gereklidir. Zira maliyet yönetiminde oldukça etkili olacak finansal unsurların planlaması işletmelerin stratejik bütçeleri çerçevesinde planlanır. İyi planlanmamış bütçe kaynaklarının da hatalı olarak kullanılmasına neden olacaktır.
 
8- Firmalarımızın en önemli sorunlarından birisi de sürdürülebilirlik. Nasıl sürdürülebilir olacağız? 
Sürdürülebilir olduğumuz kadar maliyetlerimizi yönetebiliyoruz ve maliyetlerimizi de iyi yönetebildiğimiz kadar sürdürülebilir olabiliyoruz. Her ikisi de birbirini tetikleyen ve destekleyen kavramlar. İlk adım yerinde yönetim anlayışının uygulanmaya başlamasıdır. Yerinde yönetim herkesin yerinde oturarak yaptığı değil faaliyetlerin gerçekleştiği alanlarda yapılan yönetim olarak kayda geçmelidir. Elde edilen standartların ve iyileştirme sonuçlarının ışığında basit bir KPI tanımlaması yapılmalı ve sürdürülebilir olmak için günlük kısa toplantılar ile faaliyetler kontrol altına alınmalıdır. Dikkat edilmesi gereken husus ise karmaşık takip sistemlerinden kaçınmak olacaktır, zira gitgide karmaşık hale gelen ya da getirilen takip sistemleri bir “araç” olmaktan çok “amaç” olmaya başlayacaktır. Kişiler de ekseninden kaymış olan bu “aracı” kendilerini tatmin etmek ya da ispatlamak için kullanmaya başlayacaklardır. Bu durum maalesef bilgilerin manipüle edilmesine neden olarak gerçeklikten uzaklaşılmasına neden olur. Bu tarz hatalı kurulacak olan sistemlerin çökmesi de kaçınılmazdır ve birçok firmada bu kötü örneklerden nasiplerini almışlardır. Sürdürülebilir olmanın kilit unsurlarından bir tanesi  “problemlerin çözülmesidir.” Problemler açık ve anlaşılır bir şekilde ele alınmalı ve günlük olarak düzenlenecek saha toplantılarında grup içerisinde tartışılmalıdır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta ise bizim sahada tespit ettiğimiz konuların problemler olmadığıdır. Bizim tespitlerimiz problemlerin sonuçları olan belirtilerdir. Belirtileri palyatif çözümler ile anlık olarak defedebiliriz ancak kalıcı olarak çözmek için mutlaka problemin ve sonrasında da nedenin ne olduğunu iyice incelemek ve anlamak gerekir.
 
Öte yandan işletmenin tüm unsurlarının maliyet yönetimine katılması sağlamlık aşamasına geçtiğimizin göstergesidir. Süreçler içerisinde oluşan maliyetlerin süreç sahipleri tarafından net olarak anlaşıldığı ve iyileştirme metotlarının tanımlandığı aşamadır. Bu şekilde işletmelerin yöneticileri vakitlerinin önemli bir bölümünü daha stratejik konulara ayırabilmekte ve global rekabetin gerekliliklerine daha hızlı yanıt bulabilmektedirler. Bu noktaya ancak acı çekerek gelinebilir. Ülkemiz ekonomisinde her sene irili ufaklı binlerce firmanın iflas ettiğini dikkate aldığımızda, maliyetleri yönetebilmenin, ne kadar büyük bir mücadele alanı olduğunu anlamak daha can alıcı olacaktır. Maliyet yönetim olgusu genel manada anlaşıldığı gibi sadece finansal bir sistem değildir, hatta maliyetler iyi yönetilmediğinde finansal araçların kendileri de birer maliyet unsuru haline gelirler.   
 
9- Tedarik zinciri içerisindeki maliyet etkileşimi nasıl gerçekleşiyor? Bizim dışımızda seyreden maliyetleri nasıl yönetebiliriz?
Bizler piyasada iki farklı rolü aynı anda üstleniyoruz. Hem satıcı ya da servis sağlayıcı hem de alıcı konumundayız. Alıcı olarak istediğimiz miktardaki ürün veya hizmeti, istediğimiz zamanda, en düşük maliyet ile almaya çalışıyoruz. Peki satıcı konumuna geçtiğimiz zaman nasıl bir role bürünüyoruz? Maliyet avantajı sağlamak tek yönlü bir olgu değil. Nasıl ki işletmelerimiz içerisinde tüm unsurların katılımı ile maliyetleri yönetmeye çalışıyoruz, tedarik zincirleri içerisindeki tüm firmalar da maliyet yönetimlerini birbirlerine hizalamak durumundadırlar. Unutmayalım ki bizler tedarikçilerimizin başarısı kadar başarılı olabiliriz. Peki bu maliyet etkilerini bertaraf etmek mümkün müdür diye düşündüğümüzde cevap aslında basit. Hayır. Bertaraf edilemez ancak sistem içerisinde yönetilebilir. Burada akla ilk gelen doğru tedarikçi seçimi oluyor, ancak sürekli yeni tedarikçiler ya da hizmet sağlayıcıların peşimde koşmak ve değiştirmek akla yatkın bir çözüm değildir. Bunun yerine tedarikçimizi geliştirmek ve desteklemek, stratejik ortaklıkların temelini atmamızı sağlar. Örneğin bir ürün ya da hizmeti değerinin altında temin etmek bir satın alma başarısı olarak algılanmamalı aksine başarısız bir sonuç olarak görülmelidir, çünkü bize hizmeti sağlayan firma da yaşayabilmek için maliyetlerini kontrol altına almak zorundadır. Bu zorunluluk ise hizmet kalitesinin bizim faaliyetlerimize zarar verebilecek seviyelere düşmesi ile sonuçlanabilir. Ya da kötü yönetim yüzünden finansal sıkıntılar yaşayan tedarikçiler ürün temini konusunda bize sıkıntılar yaşatabilir. Bu noktada bizim yapmamız gereken ise tedarikçiler ve servis sağlayıcılarımızı birer paydaş olarak görmeye başlamak ve karşılıklı olarak gelişim projeleri üretmek olacaktır. 
 
10- Ortak projeleri yürüterek bütünsel bir maliyet yönetimi sağlanabilir mi?
Global ekonomik ortamda gelişmelerin çok hızlı olduğundan bahsetmiştik. Yakın bir zaman öncesinde sürekli vurgusunu yaptığımız konu rekabetçi işletmelerdi, ancak artık hedef rekabetçi tedarik zincirleri. Bahsi geçen rekabet ise global pazarlarda yer alabilme mücadelesinin olmazsa olmaz koşulu. Böyle bir ortam meydana geldiğinde de işletmeler tecrübe ve bilgilerini paylaşmak durumunda kalıyorlar. Ortak projeler artık maliyet tasarrufu projelerine başlayan işletmeler tarafından tetiklenmeye başlıyor. Örneğin stoklarını aşağıya çekmek isteyen bir firmanın ilk adımı tedarikçisine yeni bir temin planı iletmek olacaktır. Ancak bu durum eldeki stokların tedarikçiye devri safhasında kalırsa, bir başka deyişle maliyetin geriye doğru itilmesi olarak bırakılırsa, daha büyük bir maliyet olarak işletmeye geri dönecektir. Bu durumda tedarikçinin geliştirilmesi ve yeni ortama adapte edilmesi gerekir. Tedarikçinin yeteneklerinin arttırılması her iki tarafında lehine olacaktır. İşletmenin malzeme maliyetleri azalırken, tedarikçi daha düşük maliyet ile üretim yapacağı için pazarını arttırma şansına sahip olacaktır. Bu durum hizmet sağlayıcılar için de geçerlidir. 
Sonuç olarak maliyet yönetimi bizim iş yapma biçimimizin bir yansımasıdır. Bu yansıma tüm süreçlerimize etki eder. Kendi süreçlerimizi ve tedarikçilerimizi iyi yönetebilirsek, bütünsel bir maliyet yönetim sistemi oluşturabilir ve rekabetçi tedarik zincirinin teşkil edilmesine liderlik edebiliriz.
 
 
 




SEKTÖRLER VE LOJİSTİK

  • Otomotiv
  • Enerji
  • Gıda
  • Akaryakıt
  • Tekstil
  • Kimya
  • İnşaat
  • Lastik
  • İhracat

Yorumlar

Hiçbir yorum bulunamadı


Yeni yorum yaz